De eerste negentig dagen van een interim bedrijfsvoering

"In de eerste weken is de beste vraag: wat weten we eigenlijk zeker?"

Als iemand een interim inhuurt, is de verleiding groot om snel resultaat te zien. Dat is begrijpelijk en tegelijk het grootste risico. Een interim die in de eerste weken veel verandert voordat hij begrijpt hoe het werkt, lost vaak het verkeerde op. Daarom werk ik met een plan van drie fasen, waarin de eerste vooral bestaat uit luisteren en meten.

Kort antwoord: in de eerste dertig dagen luistert en meet de interim (beeld). In dag dertig tot zestig brengt hij de basis op orde en pakt hij de grootste knelpunten aan (ordenen). In de laatste dertig dagen borgt hij wat is gedaan en draagt het over (borgen). Na negentig dagen liggen er een helder beeld, een werkende basis, een lijst met wat nog loopt en een overdracht.

Inhoudsopgave

1. Voor dag één
2. Fase 1, dag 1 tot 30: luisteren en meten
3. Fase 2, dag 31 tot 60: ordenen en aanpakken
4. Fase 3, dag 61 tot 90: borgen en overdragen
5. Wat jij als opdrachtgever levert
6. Valkuilen
7. Een voorbeeld

Voor dag één

Het plan begint al bij het afspreken van de opdracht. Zonder deze punten loopt het vast:

• Doel: wat is er over negentig dagen anders?
• Mandaat: waar mag de interim zelf over beslissen?
• Toegang: cijfers, systemen en mensen vanaf de eerste dag.
• Aanspreekpunt: één persoon die snel beslist.
• Evaluatiemoment: wanneer kijken we of het werkt?

Hoe je een opdracht goed afspreekt, staat in interim bedrijfsvoering voor het MKB: de complete gids. Voor de eerste 100 dagen van een bestuurder, zie de eerste 100 dagen van een interim-directeur.

Fase 1, dag 1 tot 30: luisteren en meten

Doel: een eerlijk beeld van hoe de organisatie werkt, zonder oordeel.

Wat je hier niet doet: grote wijzigingen doorvoeren. Wel mag je dingen oplossen die duidelijk stuk zijn en weinig risico hebben, om vertrouwen te winnen.

Eind van fase 1: een korte terugkoppeling aan de opdrachtgever. Eén tot twee pagina's: wat zien we, wat zijn de drie belangrijkste dingen, en wat stel ik voor voor fase 2. Dit is het moment om bij te sturen.

Fase 2, dag 31 tot 60: ordenen en aanpakken

Doel: de basis op orde brengen en de grootste knelpunten aanpakken.

In deze fase komt de eerste weerstand. Mensen vinden verandering lastig, zeker als de interim geen vaste kracht is. Neem de mensen mee: laat ze meedenken over de oplossingen, leg uit waarom, en begin met wat hen werk uit handen neemt. Zie stakeholders meenemen en cultuurverandering: top-down of inside-out.

Eind van fase 2: een tussenevaluatie. Wat is gedaan, wat levert het op, wat staat nog open, en is de koers nog goed?

Fase 3, dag 61 tot 90: borgen en overdragen

Doel: wat is gedaan, laten blijven.

Een systeem dat de verandering vasthoudt, helpt. Zie productized interim: software die verandering borgt.

Eind van fase 3: een eindrapport van twee pagina's en een overdrachtsgesprek. Het rapport bevat wat is bereikt, wat nog loopt en wat de eerstvolgende aandachtspunten zijn.

Wat jij als opdrachtgever levert

De interim kan niet slagen zonder jou. Dit moet je doen:

1. Toegang geven tot cijfers en systemen vanaf dag één.
2. Snel beslissen. Wachten op een besluit kost weken.
3. Tijd vrijmaken van sleutelmensen voor gesprekken.
4. Eerlijk zijn over wat niet goed gaat.
5. Het mandaat respecteren. Een interim die elke beslissing moet voorleggen, is geen interim. Zie waarom ik nee zeg tegen opdrachten zonder mandaat.
6. De overdracht serieus nemen. Wie neemt het over, en heeft die persoon er tijd voor?

Valkuilen

• Te snel veranderen. Oplossingen bedenken voor problemen die je nog niet begrijpt.
• Te veel willen. Drie knelpunten goed, niet twaalf half.
• Niemand om aan over te dragen. Dan valt het na vertrek terug.
• Het team passeren. Wat de interim bedenkt zonder het team, wordt niet uitgevoerd.
• Geen meetpunt. Je weet na negentig dagen niet of het iets heeft opgeleverd.
• De opdracht groeit stilletjes. Wat erbij komt, wordt vastgelegd en besproken.

Een voorbeeld

Dit is een illustratie, geen klantcasus. Een stichting met twaalf medewerkers en een directeur die na tien jaar vertrekt, huurt een interim in voor twintig uur per week.

Fase 1: de interim spreekt met elf mensen, loopt de begroting door en ontdekt dat de subsidieverantwoording op één persoon rust, dat vier systemen dezelfde gegevens bevatten en dat niemand het overzicht heeft van lopende verplichtingen.

Fase 2: er komt een maandelijks overzicht met vijf cijfers, een lijst van wie waarvoor tekent, en de verslaglegging van overleggen wordt deels geautomatiseerd, met controle door een medewerker.

Fase 3: alles wordt gedocumenteerd, de nieuwe directeur wordt ingewerkt en een medewerker neemt het maandelijks overzicht over. Na drie maanden volgt een korte check.

Voor een directiewissel specifiek, zie bedrijfsvoering op orde bij een directiewissel.

Hulp nodig?

Wil je weten hoe een plan voor jouw organisatie eruitziet? Een eerste gesprek van dertig minuten is gratis. Plan het via contact of lees meer over interim bedrijfsvoering en interim bedrijfsvoering en AI-realisatie.

Gerelateerde artikelen

• Interim bedrijfsvoering voor het MKB: de complete gids
• Processen in kaart brengen in een week
• Stuurinformatie voor een kleine organisatie
• De eerste 100 dagen van een interim-directeur
• Verandermanagement in de zorg: praktische aanpak
• Bedrijfsvoering op orde bij een directiewissel

Bronnen en verder lezen

• KVK, informatie voor ondernemers
• MKB Digitaal

Dit artikel is geschreven door Vincent van Munster van WeAreImpact. Hij werkt als interim en kwartiermaker en was tot 1 oktober 2025 directeur van Stichting de Baan.