De eerste 100 dagen als interim directeur-bestuurder | Vincent van Munster

"We hebben iemand nodig die nu binnenstapt, niet over drie maanden."

Die zin hoor ik van Raden van Toezicht op het moment dat een directeur onverwacht vertrekt, langdurig uitvalt, of wanneer een fusie of reorganisatie om leiding vraagt die niet gebonden is aan de politiek van het zittende team. Wat daarna volgt, bepaalt vaak meer over het succes van de opdracht dan alles wat er in de maanden erna gebeurt: de eerste 100 dagen.

Ik ben Vincent van Munster. Tot oktober 2025 was ik directeur van Stichting De Baan in Haarlem — een welzijnsorganisatie met 180 vrijwilligers, 700+ deelnemers en 70.000+ geluksmomenten per jaar. Ik werk nu onder meer als interim directeur-bestuurder en kwartiermaker in het sociaal domein.

Waarom de eerste 100 dagen bepalend zijn

Een interim directeur-bestuurder krijgt geen inwerkperiode. Er is geen rustige overdracht van een vertrekkende voorganger, geen half jaar om de organisatie te leren kennen voordat er iets van je verwacht wordt. Vanaf dag één sta je voor de Raad van Toezicht, het team en vaak ook gemeenten of fondsen die willen weten: is de continuïteit geborgd?

Tegelijkertijd is haastig ingrijpen de snelste manier om een al kwetsbare organisatie verder te destabiliseren. De paradox van de eerste 100 dagen is dat je tegelijk snelheid moet tonen én moet voorkomen dat je op basis van een onvolledig beeld de verkeerde knopen doorhakt. Dat vraagt een andere volgorde dan de meeste mensen intuïtief kiezen.

Fase 1 (dag 1-15): luisteren voordat je stuurt

De eerste twee weken gaan niet over besluiten nemen. Ze gaan over een compleet beeld krijgen van de organisatie, zonder dat beeld te laten kleuren door wat je van tevoren dacht te weten.

Concreet betekent dat:

• Financiën in kaart brengen. Niet alleen de begroting, maar de werkelijke liquiditeitspositie, lopende verplichtingen en subsidierelaties. Bij een vastgelopen stichting is de financiële situatie vaak minder — of soms juist meer — precair dan op papier lijkt.
• Eén-op-één gesprekken met sleutelfiguren. Teamleiders, langzittende medewerkers, de vertrekkende of afwezige bestuurder als dat kan, en in ieder geval de voorzitter van de Raad van Toezicht. Niet om een mening te vormen, maar om patronen te herkennen: waar zit de energie, waar zit de weerstand, wat wordt er niet hardop gezegd?
• De formele en informele machtsstructuur begrijpen. Wie neemt er in de praktijk besluiten, los van het organogram? Bij organisaties die zijn vastgelopen, wijkt dat vaak af van wat op papier staat.
• Directe risico's identificeren. Is er een acuut liquiditeitsprobleem? Loopt er een subsidie af zonder verlengingsaanvraag? Is er een arbeidsconflict dat escaleert? Dit zijn de zaken die niet kunnen wachten tot dag 30.

Deze fase levert geen dik rapport op, maar een helder, gedeeld beeld: waar staat de organisatie er werkelijk voor, en wat moet in de eerste honderd dagen in ieder geval gebeuren?

Fase 2 (dag 15-45): rust herstellen en prioriteiten stellen

Zodra het beeld compleet is, verschuift de aandacht naar het herstellen van basisrust. Een organisatie in transitie heeft vaak niet primair behoefte aan een nieuwe strategie — die komt later — maar aan het gevoel dat er weer iemand aan het roer staat die weet wat hij doet.

In deze fase:

• Communiceer helder en herhaaldelijk. Onzekerheid vult zichzelf altijd in met het slechtste scenario. Een kort, eerlijk verhaal over wat je hebt gezien en wat de eerste prioriteiten zijn, doet meer voor de rust in de organisatie dan een uitgebreid plan van aanpak.
• Neem de eerste, zichtbare besluiten. Niet de grootste besluiten, maar de besluiten die het meeste laten zien dat er weer regie is: een langslepend dossier afronden, een vacature invullen, een overleg dat al maanden niet meer plaatsvond weer instellen.
• Stel met de Raad van Toezicht een prioriteitenlijst vast. Wat moet binnen deze opdracht in ieder geval opgelost worden, en wat kan wachten op een vaste opvolger? Deze afspraak voorkomt dat de opdracht ongemerkt uitdijt tot alles wat ooit is blijven liggen.
• Herstel de basisprocessen die direct risico vormen. Een goedkeuringsproces dat ontbreekt, een financiële rapportage die niet klopt, een overlegstructuur die is weggevallen. Niet spectaculair, maar het fundament waarop alles daarna rust.

Fase 3 (dag 45-100): koers zetten en bijsturen

Met rust en een gedeeld beeld op zijn plek, is er ruimte om verder te kijken dan de acute problemen. Dit is het moment waarop je als interim directeur-bestuurder daadwerkelijk richting geeft, in plaats van alleen stabiliseert.

• Stel samen met de Raad van Toezicht de koers voor de resterende opdracht vast. Welke verandering moet zichtbaar zijn voordat je overdraagt? Een sluitende begroting? Een nieuwe organisatiestructuur? Een afgeronde fusie- of transitiestap?
• Bouw aan de overdracht, ook als die nog ver weg lijkt. Documenteer besluiten en de argumentatie erachter. Een opvolger — vast of opnieuw interim — moet niet alleen een organisatie overnemen, maar ook begrijpen waarom die organisatie eruitziet zoals hij eruitziet.
• Betrek het team bij structurele keuzes. Besluiten die van bovenaf worden opgelegd, overleven een interim-periode zelden. Met bijvoorbeeld LEGO® Serious Play-sessies laat ik teams zelf meebouwen aan een nieuwe werkwijze — dat schept eigenaarschap dat blijft bestaan nadat ik ben vertrokken.
• Blijf toetsen of je opdracht nog klopt. Een interim-opdracht die bij de start scherp was afgebakend, verschuift soms gaandeweg. Leg elke verschuiving expliciet voor aan de Raad van Toezicht — nooit stilzwijgend uitbreiden.

De vijf actiegebieden die nooit ontbreken

Ongeacht de aanleiding — vacature, ziekte, fusie of reorganisatie — komen deze vijf gebieden in elke eerste 100 dagen terug:

Valkuilen om te vermijden

• Te snel grote besluiten nemen. De verleiding om binnen twee weken al met een reorganisatieplan te komen is groot — vooral omdat het besluitvaardig oogt. Maar een besluit op basis van een onvolledig beeld herstel je zelden zonder schade.
• De informele machtsstructuur negeren. Wie op papier verantwoordelijk is, is niet altijd wie er in de praktijk het verschil maakt. Een interim-bestuurder die alleen het organogram volgt, mist waar de werkelijke weerstand of steun zit.
• Zelf te lang blijven hangen op operationeel niveau. Vooral bij organisaties die vastliepen, is de verleiding groot om zelf de dagelijkse problemen op te lossen. Dat geeft snel resultaat, maar bouwt geen structuur die blijft werken na je vertrek.
• De Raad van Toezicht niet vroeg genoeg meenemen. Een interim-bestuurder die zelfstandig koerst zonder regelmatige afstemming, verliest het draagvlak dat nodig is zodra er lastige besluiten aankomen.

Wanneer je juist niet moet ingrijpen

Niet elke eerste indruk vraagt om actie. Sommige dingen die op dag drie vreemd overkomen, blijken bij nader inzien een bewuste, functionele keuze van de organisatie. Het onderscheid tussen "dit moet anders" en "dit begrijp ik nog niet" is precies waarom de eerste twee weken primair over luisteren gaan. Een interim-bestuurder die op dag vijf al een structuur omgooit die er om een goede reden staat, verliest sneller vertrouwen dan een interim-bestuurder die drie weken langer observeert.

Wat neem je mee

• De eerste 100 dagen zijn geen inwerkperiode, maar de opdracht zelf. Er is geen fase waarin je "nog aan het wennen" bent — vanaf dag één wordt er naar je gekeken.
• Luisteren komt vóór sturen. De eerste twee tot drie weken bepalen of je latere besluiten raak zijn of averechts werken.
• Rust is vaak belangrijker dan snelheid. Een organisatie die weer gelooft dat er regie is, accepteert daarna ook de moeilijkere besluiten.
• De Raad van Toezicht is je belangrijkste bondgenoot, niet een obstakel. Korte lijnen en een gedeelde prioriteitenlijst voorkomen scope-drift.

Ik ben beperkt beschikbaar: maximaal 16-24 uur per week, tarief €125-€140 per uur. Gat in de directie? Plan een vrijblijvend gesprek — in 30 minuten weet je of het klikt.

Gerelateerde artikelen

• Interim manager sociaal domein — de dienstenpagina
• Wanneer huur je een interim-directeur in en wanneer een organisatieadviseur? — het verschil in mandaat uitgelegd
• Waarom een interim-opdracht na 12 tot 18 maanden klaar moet zijn — wat er na de eerste 100 dagen volgt
• Productized Interim: software die de verandering blijvend borgt
• Interim-manager kiezen voor welzijnsorganisaties — praktische gids bij het selecteren van een interim-manager
• Kwartiermaker AI inhuren voor het sociaal domein — voor trajecten zonder bestaand kader, in plaats van bestuurlijke overbrugging
• Twee jaar directeur bij Stichting de Baan: waarom ik vertrok en wat ik meeneem — persoonlijk verhaal over directeurschap in het sociaal domein

Dit artikel is geschreven door Vincent van Munster, interim directeur-bestuurder en kwartiermaker in het sociaal domein. Met 25+ jaar directie-ervaring — onder meer bij Stichting de Baan — neem ik tijdelijk de volledige bestuurlijke verantwoordelijkheid over: rust brengen, koers zetten en overdragen aan een vaste opvolger.